Awangarda zarządzania
Southwest Airlines
Southwest Airlines – zatrudnia 58 tyś. pracowników i od ponad 50 lat prowadzi rentowną działalność biznesową. W okresie od 1990 roku do 2008 firma zainkasowała połowę dochodu netto wszystkich amerykańskich linii lotniczych! To najbardziej rentowne amerykańskie linie lotnicze i największy krajowy przewoźnik pod względem liczby obsługiwanych pasażerów. W przeciętny dzień mają ich 400 tyś. Na stu najbardziej obleganych trasach Southwest obsługuje średnio 65% rynku.
Trzydzieści pięć minut – tyle wynosi średni czas postoju samolotu Southwest Airlines na lotnisku! To branżowy rekord. Tym bardziej to niezwykłe, że do obsługi bramek linie angażują o połowę mniej pracowników, niż ich konkurenci.
Źródłem przewagi nad konkurentami nie jest model biznesowy, lecz model ludzki. Zaangażowanie, poświęcenie i lojalność to podstawowe wyróżniki tej lotniczej społeczności. Założyciel firmy Herb Kelleher mawia: „To firma złożona z ludzi, a nie z samolotów.”
Większość firm ma jakąś deklaracje misji. Większość nie ma jednak pracowników z poczuciem misji, tak jak się to dzieje w Southwest.
Inni przewoźnicy nie są w stanie dorównać Southwest, ponieważ mają wąsko zdefiniowane role zawodowe, słabe mechanizmy komunikacji, zbyt wyraźne różnice statusu i brak ducha pracy zespołowej.
Założyciel firmy mówi, że podstawowym kryterium oceny kandydatów do pracy w jego liniach są wyznawane wartości. 75% jego pracowników uważało swą pracę za powołanie, a 86% było dumnych z pracy w tych linach lotniczych.
Wynagrodzenie w firmie przewyższa branżową średnią o 16 % do 31 %. Dlaczego? Bo zaangażowani pracownicy wypracowują nadzwyczajne zyski.
Zdaniem Kellera, tajemnica sukcesu tkwi w tym aby „traktować ludzi jak rodzinę i przewodzić z miłością”. Stoi za tym bardzo prosta logika: gdy pracownicy czują się szanowani i cenieni, to klienci również. Dlatego w Southwest najważniejsi są pracownicy.
Stara biznesowa zasada mówi, że firma nie będzie nigdy traktować lepiej swoich klientów, niż swoich pracowników.
Tylko w Southwest można usłyszeć rapowaną instrukcje bezpieczeństwa lub doświadczyć innej szalonej zabawy na pokładzie. Mimo utrzymywania niskiego poziomu kosztów ten przewoźnik cieszy się wśród pasażerów dużym uznaniem, ponieważ ci fanatycznie zaangażowani ludzie wychodzą z siebie, by zadowolić klienta. Wysiłek zarządu zmierza do tego, by każdy z pracowników dysponował niezbędnymi informacjami i mógł myśleć oraz postępować jak właściciel firmy. Podczas programu szkoleniowego pracownicy Southwest zapoznają się z ekonomiczną specyfiką branży, ze wskaźnikami finansowymi i czynnikami decydującymi o rentowności działalności oraz z wieloma innymi podobnymi zagadnieniami. Linie lotnicze chcą zapewnić swoim ludziom możliwość formułowania trafnych osadów, aby dzięki temu firma działała sprawniej, tworzyła kolejne innowacje i generowała większe zyski.
Wcale nie rzadko zdarza się, że piloci zbierają śmieci, a wykwalifikowany technik pomaga ładować walizki. Pracownicy mają ściśle określony zakres działań, ale każdy z nich wie również, że do ich obowiązków należy również – „wszystko inne, co trzeba zrobić, żeby cała operacja przebiegła sprawnie”, jak to określił jeden z pracowników.
Southwest Airlines odznacza się nadzwyczajną rentownością – aż 22%. Przed takimi asami rynku jak Wal-Mart – 20% i Tayson Foods -18%.
Wynagrodzenie w firmie przewyższa branżową średnią o 16% do 31 %. Nie dotyczy to menedżerów, którzy zarabiają mniej więcej 2/3 tego ile ich koledzy u konkurencji. Southwest również szczodrze dzieli się ze swoimi pracownikami zyskami. W 2018 wypłacili im 544 mln dolarów. Kelleher powiedział kiedyś swoim pracownikom: „Chcemy ograniczać wszystkie koszty oprócz płac, świadczeń socjalnych i udziału w zyskach. Tak chcemy konkurować.”
Trudno osiągnąć otwartość w komunikacji, jeśli nie otworzy się ksiąg rachunkowych. Southwest co kwartał publikuje swoje dane finansowe na łamach wewnętrznego newslettera. Nacisk kładzie się na dochód netto, marżę, koszty dostępnej miejscomili (Miejscomila – pomnożenie liczby miejsc w samolocie przez liczbę mil, jakie ma on wykonać w danym rejsie) oraz zwrot z kapitału. Pracownicy sami mogą ocenić, jakie udaje się osiągać wyniki i jaki to będzie miało wpływ na poziom ich własnego wynagrodzenia.
Wyrozumiałość i zabawa to dwie cechy charakterystyczne dla kultury Southwest. Każdy pasażer Southwest zetknął się kiedyś albo z pracownikiem obsługi bramki w dziwacznym stroju, albo z rapowaną instrukcją bezpieczeństwa, albo z jakąś inną szaloną zabawą. Raz po raz zapewniają podróżnym niezapomniane doświadczenia: pomagają zorganizować ślub na pokładzie, pilnują psa pasażera, który się spieszy, a nie zadbał o pozyskanie niezbędnej klatki do przewozu zwierząt, zapraszają do siebie do domu pacjentkę onkologiczną, która przyjechała na leczenie do obcego miasta, a na lotnisku nie zastała nikogo, kto by się nią zaopiekował.
Calleen Berrett, członek rady dyrektorów mówi: „Trzeba wybaczać. Jesteśmy bardzo wyrozumiali, gdy ktoś niechcący popełni błąd. Trzeba się zastanowić, jak zwrócić uwagę osobie, która popełniła błąd, czy i jakie wyciągnąć konsekwencje oraz czy i co takiej osobie doradzić.”
Mówi również swoim podwładnym: „Macie możliwość podejmowania decyzji w interesie klienta z pominięciem polityki i procedur firmy, o ile nie będzie to skutkować podjęciem działań nie legalnych lub nieetycznych.”
W Southwest Airlines wiedzą, że nie można oczekiwać od pracowników odpowiedzialności, jeśli firma nie poczuwa się do odpowiedzialności za nich. Dlatego mimo wysokiej zmienności cyklicznej firma nie zredukowała zatrudnienia w imię ochrony zysków. Kelleher często przypominał swoim pracownikom na kierowniczych stanowiskach: „Nic tak nie zabija kultury jak zwolnienia.”
W Southwest przywództwo rozumiane jest jako służba.
Jeden z kierowników ds. obsługi klienta w Phoenix podsumował kulturę przepełnioną serdecznością: „Najważniejsze jest to, że wszystkim zależy. Teraz już rozumiem, dlaczego tutaj wszyscy się uśmiechają.”
Bibliografia: „Humanokracja” G.Hamel, M.Zanini, MT Biznes, Warszawa 2022
W Southwest Airlines dyrektor naczelny w święta sam dokonuje odprawy bagażowej, żeby pracownicy mogli wziąć dzień wolny. Tu klienci są na drugim miejscu, a na pierwszym są ich pracownicy.
„Istotą sukcesu (mówi Kelleher) jest coś, co konkurentom najtrudniej naśladować. Wszystkie elementy fizycznego wyposażenia mogliby kupić. Nie da się jednak kupić zaangażowania, poświęcenia i lojalności – tego poczucia, że bierze się udział w krucjacie.”
83% pracowników należy do związków zawodowych, w firmie nie doszło jednak nigdy do strajku. To nadzwyczajny wyjątek w branży cechującej się silnymi napięciami na linii pracownicy-pracodawcy.
Proces odbywający się na ziemi od momentu lądowania do ponownego startu obejmuje ponad sto różnych zadań, za które odpowiada co najmniej kilkanaście zespołów, w tym pracownicy obsługi klienta, personel obsługujący bramki i rampy, bagażowi, technicy, ekipy zaopatrujące samolot w żywność, w paliwo, piloci, personel pokładowy i inni. Podczas każdej procedury coś wyskoczy – jakiś sprzęt nie działa, pasażer zgłasza specjalne potrzeby, komputer wyrzuca błąd, ktoś z personelu się spóźni itp. Tylko od kompetencji i chęci ekipy naziemnej zależy, czy te problemy uda się sprawnie rozwiązać. Nikt nie szuka tam alibi. Opóźniony lot bez względu na przyczyny traktowany jest przez zespół zawsze krytycznie, jako własne niepowodzenie. W krytycznych momentach podziały funkcjonalne i tytulatura nagle przestają się liczyć.
Linie przez lata ciężko pracowały nad tym, aby każdy z członków firmowego zespołu czuł się doceniany i aby każda z ról postrzegana była jako tak samo istotna z punktu widzenia zadowolenia klienta.
„Nikt z nas (mówi jeden z pracowników) za nic nie chciałby pracować w konkurencyjnych liniach, ponieważ tam są straszne animozje. Tu nie ma statusu, lecz jest etyka pracy. Wszyscy okazują tu sobie wzajemny szacunek.” Opina niniejsza jest pochodną wysiłków dyrekcji tych linii, która niestrudzenie wzmacnia emocjonalne więzi między pracownikami.
Huta stali Nucor
Hutnictwo stali to ciężki kawałek chleba – charakteryzuje się mizernymi zwrotami z kapitału, a bankructwa wcale nie należą do rzadkości. A Nucor od 1969 roku odnotował tylko jeden rok bez zysków po kryzysie finansowym w 2008 roku. Wyróżnia się na tle konkurentów nie tylko rentownością i zwrotem z kapitału, ale również tempem wzrostu wyceny rynkowej, przychodów, dochodów oraz tonażu dostaw w przeliczeniu na jednego pracownika. Produkcja per capita przewyższa branżową średnią o niemal 50%. Te wyniki osiągalne są dzięki szczególnej kulturze, którą posiada Nucor.
Wydatki o charakterze ogólnym i administracyjnym w Nukorze utrzymują się na poziomie 3% przychodu i są trzykrotnie niższe niż w przypadku konkurentów z branży.
W 1989 roku firma opracowała pionierską technologię umożliwiająca wytwarzanie płyt czterokrotnie cieńszych niż dotychczas o grubości 1,2 mm, zamiast 4,8 mm. Skrócił się czas formowania wyrobów stalowych z kilku dni do zaledwie kilku godzin. Minęło 8 lat, zanim konkurenci zdołali nadrobić ten dystans. W 2002 roku Nucor wprowadził ultra cienką stal o grubości poniżej 1 mm. Dzięki tym przełomowym rozwiązaniom wciągu ostatniej dekady zwiększył udział w rynku z 16 do 25%. Od kryzysu finansowego Nucor zwiększył zatrudnienie o 30%, podczas gdy liczba pracowników w branży zmniejszyła się o 15%
.
W Nucorze jak mantrę powtarza się, że decyzje należy „spychać tak bardzo w dół, jak tylko się da.” Tam centrala pełni role korporacyjnego banku. Rozpatruje duże wnioski kapitałowe i formułuje pewne zasady. Nucor zrezygnował z centralizacji funkcji takich jak R&D, sprzedaż, marketing, strategia, BHP, inżynieria, zgodność z normami czy zakupy. Poza dyrektorem generalnym firma zatrudnia tylko jeszcze jednego menedżera nadzorującego konkretny obszar funkcjonalny, a mianowicie dyrektora finansowego. W konkurencyjnej firmie U.S.Stell za scentralizowane 8 obszarów funkcjonalnych odpowiada mniej więcej tysiąc osobowy sztab pracowników ulokowanych w centrali.
Zespoły pracownicze mają dostęp do aktualnych informacji na temat wyników i mogą więc przewidywać wysokość wynagrodzenia. Gdy zauważają, że potencjał fabryki się marnuje, naciskają na swoich liderów: „Co robicie, żeby nam pomóc tworzyć innowacje i znajdować nowych klientów?” Tam nikt nie oczekuje wytycznych w centrali. Koncepcje strategiczne powstają zwykle na dole, ponieważ dziesiątki zespołów i oddziałów rozglądają się po rynku i aktywnie zabiegają o uwagę nowych klientów. To one zatrudniają pracowników i eksperymentują z nowymi metodami pracy lub produktami.
Nucor nigdy nie przeprowadzał grupowych zwolnień w swoich hutach. To nadzwyczajne osiągnięcie w branży, która w ciągu 18 lat zredukowała zatrudnienie o 40%. Nucor dał obietnicę zatrudnienia pracownikom: „Pracujcie dobrze dzisiaj, a jutro będziecie mieli pracę.” W Nukorze klienta znają wszyscy, włącznie z operatorami wózka widłowego. Hutnikom np. zdarza się spędzić dzień w fabryce samochodów, gdzie rozmawiają z robotnikami wykorzystujących ich stal do produkcji. Pytają np.: ”Co ta maszyna robi z naszą stalą? Jak nasze produkty wypadają na tle konkurencji? Co możemy jeszcze poprawić? Z tych rozmów rodzi się zawsze wiele pomysłów.
Członkowie zespołów Nucora zdaja sobie sprawę, że aby cały czas podnosić wydajność i generować większy popyt, muszą rozwiązywać coraz większe problemy. A to z kolei oznacza, że muszą dbać o to, aby cały czas zdobywać nowe kompetencje. Zatem praktyki kadrowe w Nucorze sprzyjają pogłębieniu wiedzy. Szuka się na etapie rekrutacji kandydatów, którzy chcą się uczyć. Kandydaci musza odbyć również rozmowę z psychologiem, który ocenia ich pod katem behawioralnym. Ostateczną decyzje podejmują członkowie zespołu, z którym kandydat rozmawia.
Ciągłe eksperymenty tworzą wszyscy. Nucor uchodzi w powszechnej opinii za najbardziej innowacyjną na świecie, mimo, że nie ma centralnego działu badawczo-rozwojowego ani dyrektora do spraw technologii. Mawia się w Nukorze, że nie jest prawdą, że takiego działu nie ma. Taki dział zatrudnia tu 26 tyś. pracowników.
Współpraca w Nucorze opiera się na transparentności wyników z założeniem, że członkowie zespołów powinni wszystko sobie przekazywać. Każdy pracownik ma dostęp do danych o tonażu produkcji, kosztów wytworzenia jednej tony, tonażu wyrobów wadliwych oraz do informacji handlowych: ofert, zamówień, zapasów magazynowych, dostaw i zwrotu z inwestycji.
Ken Iverson, dyrektor generalny Nucora mówi: „Pozwalamy pracownikom określać zakres własnej pracy, ponieważ oni szukają sposobów na optymalizację swojej produktywności.”
Wizja dyrektora generalnego Kena Iversona opiera się na założeniu, że zwykły człowiek potrafi dokonywać niezwykłych rzeczy.
Pisze w swojej książce: „Większość współczesnych korporacji z założenia opiera się na rozkazach i kontroli. Budowniczowie zintegrowanych hut stali najpewniej mieli przeświadczenie, że „geniusz” organizacji skupia się w zasadzie wyłącznie w umysłach kierownictwa (…) Tymczasem my, budując Nucora przyjęliśmy założenie, że w naszej organizacji „geniuszu” należy szukać przede wszystkim tam, gdzie pracują ludzie. Od samego początku tworzyliśmy firmę, w której to pracownicy mogliby wskazywać kierownictwu drogę do osiągnięcia celów niegdyś uważanych za nieosiągalne.”
W Nucor to członkowie zespołu, a nie żaden inżynier czy kierownik ds. finansów przeprowadzili szczegółową analizie kosztów i korzyści, a następnie na jej podstawie doszli do wniosku, że należy wymienić nie najnowszy już płaszcz pieca ,będący w istocie gigantyczna misą, w której topi się metalowy złom. Gdy decyzja zapadła, to zespół, a nie dział zakupów zaczął zbierać oferty od potencjalnych dostawców. Ponieważ te okazały się niezadawalające, hutnicy postanowili samodzielnie zaprojektować płaszcz. Wybrali wykonawcę i na bieżąco nadzorowali wykonanie konstrukcji. Tak powstał wysoce wydajny sprzęt, za który firma zapłaciła 3 mln dolarów, czyli jedną dziesiątą ceny proponowanej przez wcześniejszych oferentów.