SZKOLENIA DLA FIRM
Przedtem jednak zanim przejdziesz do ciekawych przykładów, chciałbym zwrócić Twoją uwagę na pewien problem natury poznawczej, który będąc cechą osobowości od niepamiętnych czasów zniewala ludzkie umysły. Obecnie występuje tak często, że przestał być zauważany, a konsekwencją którego obowiązujący obecnie model zarządzania jest tak rozpowszechniony. Ta dolegliwość dotknęła również w znacznym stopniu sferę biznesu. To konformizm. Uznawany od niepamiętnych czasów przez filozofów i później przez psychologów jako defekt osobowości. Konformizm to podążanie za wszystkimi dobrze wydeptanymi konwencjonalnymi ścieżkami i zachowanie status quo. Status quo to w istocie wymyślne określenie na inercję. Konformista robi to, co wszyscy, dostosowuje się do ogółu. Nie zadaje pytań, nie zastanawia się, czy wartości i teorie wyznawane przez ogół są słuszne. Chęć dostosowania się i akceptacji jest uczuciem bardzo charakterystycznym dla współczesnego, wyalienowanego człowieka.
Dwa tysiące lat temu przypadłość tę Juliusz Anneusz Seneka ujął tak:
„Nie w smak nam naśladowanie, jeśli coś robi niewielu, jeżeli zaś zaczęła to robić większość – idziemy za nią, jak by to było zaszczytniejsze przez to, że częste. Nawet błąd uchodzi w naszych oczach za coś właściwego, jeśli się upowszechnił.”
Nie jest to jednak choroba nieuleczalna.
A oto nonkonformistyczne przykłady z całego świata:
Semeco
Bringewater
Bringewater, fundusz hedingowy zarządzający funduszami o wartości 170 mld w 2010 roku osiągnął dochody większe od sumy zysków uzyskanych przez Google, Ebay, Yahoo i Amason. Firma ceniona jest za wprowadzanie innowacyjnych strategii inwestycyjnych. Założyciel firmy – Ray Dalio promuje otwarte wyrażanie przez pracowników oryginalnych pomysłów i idei. Pracownicy mają się dzielić swobodnie swoimi opiniami, prezentując własne, nie zależne punkty widzenia. Pracownicy chroniący status quo są źle postrzegani. Założyciel niezwykle ceni sobie krytyczne i niezależne myślenie, wyrażanie sprzeciwu i nie zgadzanie się z większością. Dalio nie dopuszcza do kultury kultu jednostek wysoko postawionych oraz wszelkich dogmatów. W Bringewater panuje coś w rodzaju systemu ideowej merytokracji, w którym zwycięża zawsze najlepszy, najbardziej oryginalny pomysł.4.
Wywiad z Yasunari Hiratą
We wnikliwej książce o Japonii – „The Outnation’ – autor Jonathan Rauch opisuje spotkanie z Yasunari Hiratą, który w 1946 roku zaczął produkować wózki sklepowe i dziecięce, a teraz produkuje roboty. Mówi: „Rozumiem przedsiębiorstwo jako bez końca rosnące dziecko. Moja odpowiedzialność polega na zadbaniu o nie i chce nadal budować coraz lepsze i lepsze roboty. Rauch twierdzi, że słowo „zysk” nie przeszłoby przez usta Hiraty, gdyby on sam nie podniósł tej kwestii. Yasunari Hirata był w oczywisty sposób niezbyt zainteresowany zyskiem. Zdawał się bardziej zainteresowany nieśmiertelnością firmy niż pieniędzmi.2.
Sun Hydraulics
Sun Hydraulics, 900-osobowa firma z Florydy, globalny producent hydraulicznych zaworów kasetowych i rur rozgałęzionych. Obecnie jest już notowana jako spółka publiczna na giełdzie papierów wartościowych NASDAQ. Bob Koski, jeden z inżynierów, który założył firmę w 1970 roku, chciał stworzyć „zdrową, samo zarządzającą się i nieformalną organizację, wolną od „trującej i lekceważącej atmosfery biurokracji i zastraszania”, która była w firmach, w których pracował wcześniej. Sun niema żadnej kontroli jakości, żadnych działów planowania i zaopatrzenia. Nie ma żadnych standardów produkcji, kart zegarowych, żadnej pracy na akord. Ma doskonała reputację. Firma nigdy nie notowała strat przez ponad 30 lat. Posiada ponadprzeciętne marże zysku: od 32-39% brutto i 13-18% netto. W przypadku nowych projektów, zespoły tworzą się naturalnie i rozwiązują, gdy praca jest skończona. 6.
City Bank
W latach dziewięćdziesiątych XIX w. City Bank składał się z prezesa, kasjera i garstki innych pracowników. Wtedy mała grupa pracujących tam osób postawiła sobie za cel zostać potężnym bankiem ogólnokrajowym. W latach 50-tych City Bank i Chase Manhattan miały podobne ambicje i konkurowały ze sobą. Do niemal roku 70-tego szły łeb w łeb. Palma zwycięstwa przechodziła rok do roku z jednych rąk w drugie. W ’68 City na dobre wyprzedził Chase i po niedługim czasie zdublował rywala pod względem wartości aktywów. Dlaczego trajektoria rozwoju obu banków tak się zaczęła różnić? W roku 60-tym prezesem Chase został Rockefeller z silną ambicją pokonania City. Ale ponieważ to była postać, która nikomu nie ufała, nie potrafił przekazać swoich ambicji całej organizacji. Rockefeller miał obsesje na punkcie kontroli. Menedżerowie Chase funkcjonowali na zasadzie: Uff! Udało się przeżyć dzień bez kłopotów. Jeszcze w latach 80-tych wielu menedżerów bało się przychodzić z pomysłami, ponieważ Davidowi mogłoby to się nie spodobać. Chase ponadto koncentrował się na strategiach rynkowych i produktowych. Strategię City ukazują słowa Vanderlipa: „Jedyne ograniczenie, jakie widzę, leży w jakości zarządzania.” W związku z tym wiele wysiłku włożył w konstruowanie dobrej organizacji i uruchomił program rozwoju menedżerów. George Moore, następca założyciela banku dążył do stworzenia instytucji opartej na procedurach poszukiwania, szkolenia i awansowania personelu. Moore pisał: „Bez zdolnych ludzi, których potencjał uwalniają nasze procedury żaden z tych celów nie byłby osiągalny.” W City było mnóstwo utalentowanych ludzi wynagradzanych dobrze za pomysłowość i innowacyjność.3.
Firma FAVI
Jakość produktów FAVI jest wręcz legendarna, a dostawy na czas zgodnie z terminami ocierają się o strefę mitów. W ciągu 35 lat nie odnotowano żadnego opóźnienia w realizacji zamówienia. Klienci: Volkswagen, Audi, Volvo, Fiat i inni.
Zobrist – nowy dyrektor zarządzający pozbył się zegarów do odbijania kart i zlikwidował normy produkcji. Całkowicie bez ostrzeżenia. Okazało się, że wydajność nie spadła, lecz wzrosła! Kiedy się pytasz pracowników – dlaczego, mówią, że zmienił im się sposób postrzegania samych siebie: przedtem pracowali dla pieniędzy i zaliczenia dniówek, teraz czują się odpowiedzialni za wykonywana pracę i są dumni z dobrze wykonanych zadań. Cała firma podzielona jest na autonomiczne zespoły, które rządzą się same. Sprzedaż, zakupy, logistyka, sprawy kadrowe – wszystko to leży w gestii zespołów. Nad zespołem znajduje się jedynie dyrektor naczelny zakładu. 6.
Upadek Polaroid-a
Polaroid upadł z powodu fałszywych założeń żywionych przez jego kierownictwo. Tendencja do poszukiwania konsensusu zamiast analizowania wniosków wypływających z różnicy zdań i sprzeciwów jest wrogiem oryginalności. Dążenie do jednomyślności przeważało w Polaroidzie nad motywacją do realistycznego rozważania alternatywnych rozwiązań. Zatrudniony na stanowisku wiceprzewodniczącego inżynier Carla Yankowski narzekał:
„W Polaroidzie podejmowano decyzje zamknięte na innych. To było wspólnotowe myślenie sobie podobnych ze wsobną mentalnością.” 1.
Budowniczy katedr
W tamtym okresie (przed zmianą systemu zarządzania), mówi właściciel Semco, często myślałem o pewnej przypowieści, którą kiedyś usłyszałem. Trzem mistrzom kamieniarskim zadano pytanie, na czym polega ich praca. Pierwszy odpowiedział, że zajmuje się obróbką kamieni. Drugi odparł, że posługuje się specjalna techniką, by formować kamienie w unikalny sposób i zademonstrował swoje umiejętności. Trzeci mistrz kamieniarski tylko się uśmiechnął i powiedział: „Buduje katedry”. U nas było znacznie więcej kamieniarzy niż rzemieślników. Budowniczych katedr można było policzyć na palcach jednej ręki.5.
Oświetlenie szwalni
W pewnej przemysłowej szwalni z w pierwszej połowie XX wieku postanowiono podnieść wydajność przez poprawę warunków pracy. Zaczęto od poprawy oświetlenia, którego moc wydawała się zbyt niska. Po podniesieniu jasność w hali produkcyjnej wydajność rzeczywiście wzrosła. Dyrekcja zachęcona tym sukcesem postanowiła podnieść ponownie poziom oświetlenia. Kolejny raz wydajność wzrosła. Podniesiono oświetlenie po raz trzeci i po raz trzeci pojawił się wzrost wydajności. Uznano jednak, że oświetlenie jest zbyt intensywne i nieco je obniżono, chcąc się jednocześnie przekonać, czy wydajność spadnie. Jakież było zdziwienie, gdy okazało się, że wydajność wzrosła kolejny raz. Tym razem do współpracy zaproszono psychologów, którzy stwierdzili, że przyczyną podnoszącej się wydajności produkcji wcale nie było oświetlenie, ale poczucie pracowników, że ktoś zainteresował się ich warunkami pracy.1.
Sekretarka
Wkrótce po przejęciu kontroli nad firma zatrudniłem drugą i trzecią sekretarkę. Starałem się, aby wszystkie miały co robić. A czym się zajmowały? Rozkładały dokumenty, które już nigdy nie będą mi potrzebne. Więc ograniczyłem się do dwóch, potem do jednej. A w końcu zrezygnowałem w ogóle z sekretarki. Sam rozkładam dokumenty, co równało się temu, że ograniczyłem ich liczbę – zamiast 50-60 tygodniowo odkładałem ad acta dwa, trzy dokumenty miesięcznie! Teraz obowiązuje motto: przeczytaj, zrozum, wykonaj i wyrzuć.5.
Chiński kontrakt
Po zakończeniu negocjacji umowy z naszym chińskim dostawcą ścisnęliśmy sobie ręce i wypiliśmy rutynowa filiżankę herbaty i byliśmy – jak myślałem sobie – przyjaciółmi. Wyciągnąłem więc z teczki formularz oficjalnej umowy mojej firmy i zacząłem wpisywać liczby przed podpisaniem.
– Po co to robisz? Zapytał nieco zaniepokojony dostawca. Jeśli sądzisz, że to podpisze to się grubo mylisz.
– Ależ ja tylko wpisuje liczby, na które się zgodziliśmy.
– Jeśli się zgodziliśmy co do nich, to po co chcesz mieć prawny dokument? W ten sposób zaczynam podejrzewać, że skorzystasz bardziej na naszej umowie niż ja i zamierzasz użyć potęgi prawa by wymusić twoje warunki. W naszej kulturze – kontynuował – dobra umowa sama się wymusza, ponieważ obie strony rozstaja się uśmiechnięte i obie szczęśliwe widząc druga stronę zadowoloną. Jeśli jedna strona się uśmiecha, a druga jest ponura, umowa nie będzie działać z prawnikiem czy bez.
Wychowałem się w kulturze, która każe wierzyć, że dobre negocjacje to takie, w których tylko jedna strona – ja – odchodzi uśmiechnięta i musi ukrywać ten uśmiech, żeby druga strona nie odgadła, że została wykorzystana. Tymczasem spotkałem kulturę, gdzie negocjacje polegały na znalezieniu najlepszej drogi dla obu stron. Tu obie strony ustępują by obie strony mogły wygrać.2.
Kariera w Semco
Nie chcemy, żeby nasi ludzie byli niewolnikami swych stopni naukowych czy życiorysów zawodowych. Mamy dyrektora finansowego i dyrektora technicznego legitymujących się zaledwie maturami. Inny dyrektor techniczny właściwie nie ma żadnego wykształcenia, ale nie przeszkadza mu to kierować zespołem inżynierów z najbardziej prestiżowych uczelni Brazylii. Jeśli monter wag chce być analitykiem systemowym, staramy się mu to umożliwić. Jeśli sekretarka chce być handlowcem, pomagamy jej sfinansować naukę. Dlatego 25% naszej kadry kierowniczej co roku zmienia stanowisko. Nowe wyzwania są ciekawą odmianą, pracownik nie popada w rutynę, a ponadto świeże spojrzenie przełożonego na nowym stanowisku sprzyja powstawaniu nowych pomysłów i rozwiązań. Opanowanie nowych umiejętności czyni życie pracownika bardziej interesującym i stają się też wartościowszymi jednostkami. 5.
Efekt Lucyfera
Do słynnego eksperymentu stanfordzkiego wybrano studentów i asystentów tego uniwersytetu. Wybór padł na tą uczelnie, gdyż badania wykazały wysoką odporność jego środowiska na czynienie zła. W starannie zainscenizowanym eksperymencie ochotników podzielono na dwie grupy: więźniów i strażników. Ukryte kamery i mikrofony rejestrowały zachowanie obu grup. Eksperyment przerwano już po tygodniu, gdyż strażnicy mimo wiedzy, że jest to eksperyment naukowy rozwinęli niewyobrażalny poziom okrucieństwa w stosunku do swoich kolegów odgrywających rolę więźniów.
Źródeł patologicznych zjawisk należy szukać w systemie. Później osądza się i karze ludzi, pracowników firm, ale nie architektów systemu, który ich zdeprawował.1.
Syndrom mrówczego stada
Pewien przyrodnik zauważył pewnego razu w gujańskiej dżungli dziwne zjawisko. Były to mrówki krążące w kole o średnicy 30 cm. Mrówki krążyły tak przez dwa dni, dopóki wszystkie nie padły martwe.
Reguły stada są następujące: podążaj za mrówką, która idzie przed tobą. Ta zasada powoduje, że mrówki trafiają do pożywienia. To działa dopóki jakaś mrówka się nie pomyli. Wtedy mrówki „nawijać się” będą wokół jak na szpulkę
Okazuje się, że syndrom mrówczego stada zdarza się i w społecznościach ludzkich, w których obowiązuje zasada – „myśl tak jak inni”.1.
Francuska sieć sklepów i hoteli
Szef dużej francuskiej sieci sklepów i hoteli objaśniał swą federalną i zdecentralizowaną organizację grupie Hiszpanów, którzy pracowali w systemie hierarchicznym.
– Proszę wyjaśnić nam, komu zdaje sprawozdanie kierownik sklepu w Lyonie? Zapytał w końcu ktoś frustrowany. Szef najwyraźniej nie zrozumiał pytania odpowiada:
– Cóż, jeśli chodzi o dystrybucje, to kontaktuje się z ekspertem w Marsylii, jeśli ma problem z zakupem, to właściwa osoba jest w Paryżu.
– Tak, ale kto jest jego bezpośrednim przełożonym?
– Nie istnieje nikt taki, którego mógłby nazwać szefem.
Na twarzach Hiszpanów, którzy mieszkają częściowo w federalnym kraju, ale nie kierują federalnie swymi organizacjami można było dostrzec dezorientację.2.
Dziennikarka z Atlanty
Spotkałem się z dziennikarką w Atlancie. Jej biurko stało w wielkiej hali redakcyjnej z 200 osobami mówiącymi, stukającymi w klawiatury, telefonującymi, palącymi. Nie było gdzie usiąść. Rozmowa z Toba nie będzie łatwa, powiedziałem przysiadając na rogu biurka. Nie pracujesz nigdy w domu, zapytałem? Nigdy padła odpowiedź. Oczywiście mogłabym wiele rzeczy robić w domu i robiłabym to znacznie lepiej, z mniejszą ilością awantur, podróży, hałasu. Więc dlaczego tego nie robisz? Oni mi nie pozwalają – wskazała na dwóch redaktorów siedzących na końcu sali. Lubią mieć mnie tutaj, gdzie mogą mnie widzieć i krzyczeć na mnie.2.
Współczesne pojęcie sukcesu
Kultura tak duże piętno wywarła na naszym pojmowaniu świata, że sukcesu nie potrafimy sobie wyobrazić inaczej niż na poziomie liczb. Algorytm posiadania zniewolił ludzkie umysły. Wiemy jednak, że pieniądze nie są miarą wszechrzeczy. Skoro jednak nie da się określić liczbowo doznań pięknego krajobrazu, miłości, dreszczu odkrywania, satysfakcji, zachwytu lub wdzięczności przyjaciół, to nie potrafimy sklasyfikować tych niezwykłych rzeczy w kategorii sukcesu.
Do powyższych refleksji skłoniła mnie moja 24-letnai córka. Pewnego razu spytałem ją, co sądzi o swoim dotychczasowym życiu, o próbowaniu tego i owego, o podróżach, przygodach, życiu towarzyskim i spytałem też gniewnie, kiedy zacznie wreszcie odpowiednią karierę i zacznie dawać coś temu światu? Spojrzała na mnie, jak sadzę z politowaniem. „jest wielu ludzi – powiedziała – którzy liczą na moją pociechę i radę, którzy traktują mnie jak swój dom. Codziennie uczę się czegoś nowego, codziennie śmieję się z kimś i gotuje dla kogoś prawie co wieczór. Nie robie nikomu żadnej krzywdy. Nie sądzę, że to źle jak na 24 lata.” Poszedłem sobie zastanawiając się, kiedy ja będę mógł powiedzieć to samo.2.
Przypisy
- Doktryna jakości; Andrzej Jacek Blikle; Wydawnictwo Helion; Gliwice 2014
- Wiek paradoksu; Charles Handy; Dom Wydawniczy ABC; Warszawa 1996
- Wizjonerskie organizacje; Jim Collins; MT Biznes; Warszawa 2019
- Buntownicy; Adam Grant; MT Biznes; Warszawa 2017
- Na przekór stereotypom; Ricardo Semler; Dom Wydawniczy ABC; Warszawa 1998
- Pracować inaczej; Frederic Laloux; Wydawnictwo Studio EMKA; Warszawa 2016